Teresa Espassandim, Ordem dos Psicólogos Portugueses: «Gerir o bem-estar e a saúde mental dos colaboradores tem de fazer parte do negócio»

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Na XX Conferência Human Resources, Teresa Espassandim, directora na Ordem dos Psicólogos Portugueses, alertou que a pandemia «deixou ainda mais “a nú” a necessidade de se olhar com cada vez mais atenção para a saúde psicológica dos colaboradores». E lembrou que «a perda de produtividade devida ao presentismo e absentismo causados por stress e outros problemas de saúde psicológica pode custar às empresas portuguesas até 3,2 mil milhões de euros por ano; são três pontes Vasco da Gama».

Por Sandra M. Pinto | Foto Nuno Carrancho, NC Produções

Teresa Espassandim iniciou a sua intervenção sobre “A saúde mental como factor crítico de sucesso” chamando a atenção para a realidade com que as empresas têm vindo a ser confrontadas ao longo dos anos. «A saúde mental tem funcionado como um entrave à produtividade, pelo que vamos tentar olhar para ela de outra forma, enquanto factor crítico de sucesso das pessoas, logo, das organizações», acredita. Assim, centrou a sua intervenção em três tópicos principais: Trabalho e saúde psicológica, stress ocupacional e estratégias promotoras de saúde e do bem-estar psicológico (organizacionais e individuais)».

Trabalho e saúde psicológica

A saúde mental e psicológica é parte integral da saúde do ser humano. «A Organização Mundial da Saúde (OMS) foi pioneira quando a definiu como um estado de bem-estar que permite às pessoas realizar as suas capacidades e potencial, lidar com o stress normal do dia-a-dia e trabalhar produtivamente», esclareceu Teresa Espassandim. «Temos todos de perceber que não existe saúde sem saúde mental, esta é absolutamente fundamental para a qualidade de vida, traduzindo-se em benefícios de saúde, sociais e económicos». Mas a verdade é que os números não deixam ninguém ficar tranquilo, pois um em cada portugueses revela ter um problema de saúde psicológica, «isto é, perto de 23% da população, o que significa que qualquer um de nós pode ter um problema, e isto independentemente do contexto, seja no ambiente laboral ou não».

Reconhecendo que «são muitas as mudanças que estão a acontecer no mercado de trabalho» e que «cada vez mais é colocada a ênfase na responsabilidade dos indivíduos por aquilo que é o seu sucesso e a sua carreira». a responsável ressalva que convém verificar cada vez mais as condições de vida e o bem-estar no trabalho, condições essas que «não são influenciadas apenas pela segurança e pela saúde nos locais de trabalho, consideradas apenas na sua dimensão mais física, mas também pela saúde psicológica e por factores psicossociais, como as relações interpessoais ou a organização do trabalho, para darmos um exemplo». Juntamente com os colaboradores, «as organizações podem activar a construção de locais de trabalho saudáveis», defendeu.

Teresa Espassandim não tem dúvidas de que «as mudanças ocorridas no mundo do trabalho, nomeadamente, as transformações socioeconómicas, o aumento do desemprego, o aumento da incerteza e da instabilidade laboral, os contractos precários, o aumento da carga e do ritmo de trabalho, a insegurança causada pela imprevisibilidade das mudanças e reestruturações nas empresas, entre outros, estão associadas ao aumento dos riscos psicossociais, com um forte impacto na saúde física e mental dos colaboradores das organizações».

Enquanto os riscos para a saúde física associados a más condições de trabalho estão cada vez mais controlados, «basta recordar que nos anos 80 havia muito enfoque na segurança física, por exemplo com as campanhas de utilização do cinto de segurança ou dos coletes e capacetes no sector da construção civil», e são cada vez melhor geridos, «os riscos psicossociais e problemas de saúde psicológica traduzem-se, actualmente, num conjunto de consequências nefastas quer para o colaborador quer para o empregador e as organizações». Na opinião da especialista, a pandemia «deixou ainda mais “a nú” a necessidade de se olhar com cada vez mais atenção para a saúde psicológica dos colaboradores, pois efectivamente, o paradigma do trabalho mudou».

Ao olhar para os potenciais factores de risco, Teresa Espassandim destaca;

– as tarefas laborais, «cujo o conteúdo do trabalho não tem significado e não permite ao colaborador aplicar os seus conhecimentos e competências fazendo diminuir a motivação e engagement»;

– a carga de trabalho ser superior à capacidade do colaborador ou, pelo contrário, muito inferior;

– a falta de autonomia e controlo sobre as tarefas e a organização do trabalho «o que é evidente no tecido empresarial português de pequenas e medias empresas muitas delas familiares»;

– o grau elevado de automatização e repetição das tarefas;

– e a realização de tarefas perigosas, entre outros.

«A comunicação é outro importante factor que influencia e muito a saúde mental dos colaboradores», acrescentou. «Quando há dificuldades em realizar diagnósticos sobre o que se passa naquela realidade, fala-se de incentivar a comunicação como algo que é natural, atribuindo-se a ela grande parte das culpas por algo não estar a correr bem». Mas, atenção, «estamos a falar de uma comunicação entre equipas e de comunicação hierárquica, onde tantas e tantas vezes se verifica que as chefias não falam com os colaboradores, elas gritam, demonstrando com essa atitude uma fraquíssima gestão emocional. E o pior é que não têm a noção de como isto impacta a a vida e a saúde daqueles colaboradores, daquelas pessoas.»

Gerir estes factores de risco implica estar atento às suas consequências. «Podemos referir como efeitos adversos dos problemas de saúde psicológica no trabalho a diminuição da motivação,  do desempenho e da produtividade, a diminuição do compromisso e da satisfação, e a diminuição da imagem e da reputação», enumerou, completando com o «aparecimento do absentismo, do presentismo, dos custos com a saúde, dos conflitos no trabalho, dos acidentes e de uma maior rotatividade».

«A perda de produtividade devida ao presentismo e absentismo causados por stress e outros problemas de saúde psicológica pode custar às empresas portuguesas até 3,2 mil milhões de euros por ano, são três pontes Vasco da Gama», enfatizou a especialista. «Estima-se que, em Portugal, os trabalhadores faltem, devido ao stress e a problemas de saúde até 6,2 dias por ano e o presentismo atribuível aos problemas de saúde psicológica pode ir até 12,4 dias», revelou.

No total, a perda de produtividade pode custar às empresas portuguesas até 0,9% do seu volume de negócios, reforçou Teresa Espassandim. «A prevenção e a promoção da saúde psicológica e do bem-estar nas empresas portuguesas podem reduzir as perdas de produtividade pelo menos em 30% resultando numa poupança de cerca de €1 mil milhão anual». Gerir o bem-estar e a saúde mental dos colaboradores tem de fazer parte do negócio.

As evidências científicas comprovam que realizar acções para prevenir as causas do stress ocupacional, intervir nos problemas de saúde psicológica e promover a saúde psicológica no local de trabalho pode não só reduzir os custos, mas também traduzir-se num conjunto de benefícios. «A investigação demonstra, consistentemente, que, quando os colaboradores se sentem apoiados e valorizados, tendem a apresentar níveis mais elevados de bem-estar; de desempenho, de concentração e de motivação», reitera a especialista. «A estes juntam-se ainda níveis mais elevados de envolvimento e compromisso com os objectivos da organização, o que é um excelente caminho rumo ao sucesso e à obtenção de bons resultados para a empresa.» Simultaneamente, assiste-se à diminuição dos problemas (e custos) de saúde física associados com o stress ocupacional, «como as doenças cardíacas, as dores nas costas, as dores de cabeça ou as perturbações gastrointestinais».

O Stress ocupacional

O stress no trabalho (ou stress ocupacional) acontece quando alguém sente que as exigências do seu papel profissional são maiores do que as suas capacidades e recursos para realizar o trabalho. «Mas também é possível experienciar stress ocupacional quando, pelo contrário, as exigências e expectativas sobre o desempenho são poucas ou nenhumas», explicou Teresa Espassandim. «Já o distress e tensão é o grau de desvio fisiológico, psicológico e/ou comportamental do funcionamento saudável de um indivíduo, tendo impactos muito negativos na vida da pessoa».»

A especialista recomendou: «Importa perceber como me sinto: ansioso, cansado/deprimido, zangado, irritado, frustrado/apático ou aborrecido, ao mesmo tempo que convém olhar para a forma como me comporto, se tenho acidentes, se cometo erros, se tenho problemas de alimentação ou de sono, se recorro à utilização de substâncias, como álcool ou drogas e se tenho problemas de relacionamento com os outros. Se tenho dificuldades de concentração e de memória, se sinto falta de organização e tomada de decisão, se tenho menor criatividade na resolução de problemas ou se estou hiper-sensivel.» Mas atenção porque o corpo também “fala”, pelo que é essencial estar atento a certos sinais, «como transpiração, tonturas, náuseas, falta de ar, dores muúsculo-esqueléticas, infecções frequentes, asma, úlceras, problemas de pele e cardíacos».

A principal premissa do Modelo das Exigências-Recursos é que cada ocupação pode ter os seus factores de risco específicos associados ao stress laboral e que esses factores podem ser classificados em duas categorias  ou características do trabalho: as exigências e os recursos laborais. «Desta forma, o modelo pode  aplicar-se a diferentes ocupações, independentemente das suas exigências e recursos específicos.»

Convém aqui referir que as exigências «se referem àqueles aspectos físicos, psicológicos, sociais ou organizacionais do trabalho que requerem um esforço físico e/ou psicológico (tanto cognitivo como emocional), pelo que consomem energia física e psicológica, de forma que quando um trabalhador se expõe a elas de forma prolongada, isso tem custos físicos e psicológicos».

Teresa Espassandim esclareceu que as exigências mais comuns são a sobrecarga laboral e as exigências emocionais pela interacção com outras pessoas, quer sejam clientes, pacientes ou alunos. «Ainda que as exigências não tenham de ser negativas, podem converter-se em stressantes quando se prolongam no tempo e o trabalhador não tem um processo de recuperação adequado.»

Já os recursos podem situar-se a nível organizacional, por exemplo um sistema de recompensas ou pagamentos, de segurança laboral e oportunidades para o desenvolvimento de carreira, a nível de relações sociais ou interpessoais, por exemplo o clima de equipa e apoio do supervisor e dos colegas, a nível de organização do trabalho, com clarificação do papel a desempenhar e participação na tomada de decisão, e a nível da tarefa, por exemplo variedade, identidade da tarefa, significado da mesma, autonomia e feedback sobre o desempenho.

Como sublinha a psicóloga, quem tem uma motivação intrínseca mais elevada está também mais envolvido; e quem está mais envolvido tem mais bem-estar físico e psicológico. «A possibilidade de tomar decisões, a aceitação da perspectiva do outro e um feedback não controlador ou manipulatório, são essenciais para que exista motivação intrínseca, sendo que o bem-estar começa a ver-se em aspectos como o aumento da criatividade, uma expressão emocional adequada e uma maior auto-estima». Convém não esquecer que um contexto de autonomia e de suporte está também relacionado positivamente com a motivação intrínseca, «através do treino e do desenvolvimento pessoal é possível reorientar os líderes para darem mais suporte e maior autonomia aos seus colaboradores».

Estratégias promotoras de saúde e bem-estar psicológico (organizacionais e individuais)

As chefias e as lideranças têm de saber organizar o trabalho das equipas, «isto é absolutamente crucial para fomentar a saúde mental dos colaboradores no local de trabalho», defendeu Teresa Espassandim. «Não faz sentido fazer sessões de mindfulness quando não são disponibilizados aos colaboradores os recursos necessários para desempenharem as suas funções da forma correcta». Desta forma é possível nomear as causas que geram nos colaboradores o stress ocupacional:

  • Mudanças organizacionais (pequenas ou grandes) mal geridas e mal comunicadas aos colaboradores
  • Indefinição ou pouca clareza nos objectivos e nas responsabilidades dos colaboradores
  • Falta de apoio por parte de supervisores e/ou colegas
  • Níveis baixos de reconhecimento e recompensa
  • Timings demasiado apertados, trabalhar demasiado ou muito rapidamente, e objectivos demasiado difíceis
  • Trabalhar longas horas ou após horário de trabalho, não fazer intervalos ou levar trabalho para casa
  • Turnos imprevisíveis ou que afectam a quantidade e a qualidade do sono
  • Dificuldades no equilíbrio entre a vida profissional e familiar
  • Trabalho monótono, que não implica a utilização de grande parte da competências do colaborador ou não corresponde à sua formação prévia
  • Trabalho perturbador do ponto de vista emocional ou que requer um envolvimento emocional elevado
  • Tarefas muito exigentes a nível mental e que requerem processos de decisão de alto nível
  • Insegurança e precariedade no emprego
  • Funções em que o colaborador tem níveis baixos de controlo

A especialista concluiu: «Melhores lideres vão ser capazes de desenvolver as suas pessoas. E desenvolver as pessoas está ao serviço do negócio.»